|
客户的确认 到这里，相信大家都知道为什么我们在国外可以让客户确认需求，而国内的技术人员却未能让客户确认需求了。很多同业往往感觉困惑，为什么访谈结果可以让
被访者接受，但每当要求对方主管确认的时候又被打回头票？ 国内把握需求的方法，一般是希望从访谈的用户口中提供系统的功能需求，这意味着把专业工作交给客户来执行，他们又如何能够完成我们本身做不到的工作呢？纵然访谈的客户可以很明确地认识到本身工作上的需求，同时可以确认你递交的调研报告或需求说明书，但这只属于他本人工作岗位及工作层次上的需求。而部门主管及企业领导的需求是比较全面，肯定与相关工作人员所提出的需求有所不同，这份调研报告又如何能够让用户主管或客户确认呢。 未能把握整个解决方案的目标，未能分析整体工作的过程来建立目标的功能，这样提出来的需求只能解决局部的问题，未能做到“解决方案”的目标。其实我们只需要确认业主的项目投资最终目标，从结果分析来建立所需的功能，便能够有效地让客户认同这些主要功能，认同项目的需求。 开发的另一误区 我常看到一些开发人员把过去一些案例让客户观看，希望客户从中理解自身的需求，然后在项目建设的过程中慢慢把需求建立起来。但这种方法往往让我们无法把握项目的真正范围，让范围不断蔓延，导致项目不断延误，未能有效的完成交付。 每一个客户有本身的思想，有独特的需求，有企业的特色，观看别人的案例只让客户增加对结果的期盼，不能完全确定项目需求的最终目的。尤其是近年来的项目多是概念性的项目。所谓概念性项目是从商业概念所产生的项目，例如“客户管理系统”来对客户进行管理和提供客户的服务，建立客户满意度等类似的项目，又或者是客户需要建立一个“市场管理系统”来对企业产品销售进行有效的分析及开拓市场方向等项目。这些项目便是我们现在所说的“信息化”项目的建设。 技术人员不能把握这些概念性项目的需求，也成为目前国内信息化过程的延误和信息化结果的最大障碍。九零年代中期，国际企业开始进行信息化，在无数惨痛教训后理解到技术人员本身的局限—对商业运营的最终目标认识不清，所以特意在软件开发项目中建立一个新岗位—商业分析师（Business Analyst）。 商业分析师可以是资深的系统分析师，但必须曾经在工作的过程中对某一个行业的运营相当了解，这包括在某个行业中曾经负责开发多种不同的项目，对企业的运营需求和运营方向全面理解。 商业分析师也可能是一个部门的业务经理，经过培训后理解如何进行分析，如何建立商业模式等方法，这样才负责项目初期的信息收集，分析及设计工作。 设立商业分析师这一岗位，从客户建立系统的最终目的中建立商业模式（Business Model），再从商业模式中建立主要的工作模块（Process Modules），从工作模块中建立运营流程（Business procedures），再从运营流程中建立项目需求，这时候才转交技术人员建立项目功能规格。 我国要改善软件工程的困境，必须理解本身的问题，才能够提升我国软件工业的发展潜力。高校的老师及导师必须理解我国软件工业过去所走的冤枉路，才能够培育更优秀的技术人员和软件工程管理人员。 软件服务商的领导必须认识企业的缺点，盲目去进行各种认证只能治标，不能全面解决本身的服务缺憾。企业需要建立本身的体系及制度，建立企业的开发文化，更需要全力提升管理人员，对软件工程的开发进行有效管理。而各应用单位的领导更需要认识本身必须投入项目的开发过程，才能够有效的让项目投资带来回报。 未能把握整个解决方案的目标，未能分析整体工作的过程来建立目标的功能，这样提出来的需求只能解决局部的问题，未能做到“解决方案”的目标。
|
文章搜索
