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把业务做“厚”
太极20年发展，从做小型机到做系统集成，再到今天的定位于IT服务，业务做得越来越“厚重”，信心也越来越强了。
孙定: 我们知道，再过几天，太极就要庆祝20岁生日了，回首这
20年发展，你认为太极走的路可以分为几个阶段？
刘淮松: 20年弹指一挥间，太极从“初涉IT”到今天已经成为一个蓬勃向上的IT服务提供商。这20年走的路大致可分为三个主要阶段。1987年创立的时候，我们的核心产品是2000系列小型机。在原电子工业部第15研究所的支持下，逐渐形成了围绕小型机的硬件、软件、外设、售后等全系列服务。
1993年是太极公司的转折点，当时的IT产业发生了巨大变化，分布式计算的出现，使PC的性能得到大幅度提升，以前的集中计算模式被取代，小型机不再主导市场了。太极面临新的选择，是做PC，还是做行业？经过深思熟虑，太极决定转向行业服务。最先切入的是通信平台，然后我们又进入到了金融政府、冶金等行业。
2000年以后，太极开始了第二次转型，从系统集成业务进一步转向IT服务。在做系统集成业务、与行业用户的接触中我们发现，用户关注的并不是一个一个孤立的项目能否做好，而是哪个厂商能够提供一个IT系统的全生命周期的服务，而这一块业务在2000年的时候，恰恰还是国内的空白。
孙定: 服务是眼下一个比较时髦的词汇，很多公司也都愿意把自己说成是IT服务公司，这样仿佛身价倍增。而事实上，IT服务不是一项简单的业务。从太极自身的体会来看，做系统集成与做IT服务最根本的不同是什么？
刘淮松: 系统集成与IT服务完全是两个概念。首先，就客户端而言，客户的需求是不一样的。系统集成主要是以项目为基础，客户项目的独立性比较强、边界比较清晰; 而做IT服务，客户不但关注某个项目是否成功，更关注IT系统的整个生命周期是否成功，这里的核心是对孤立的项目进行统合，企业的创新服务能力已成为最关键的。
其次，IT服务对一个企业自身的管理与创新也提出了新的要求，系统集成业务相对简单; 而IT服务则要求企业提供的服务是体系化、规范化和标准化的，这就给IT服务企业提出了一个新课题。—如何让服务产品化。除此以外，如何让服务产品具有个性化，即让IT系统与不同类型客户的业务紧密结合，这也是一个很重要的课题，需要IT服务商有丰富的行业积淀，有“懂行”的专家团队，我们把这叫做“知识库”积累，这很重要。
孙定: 我们知道，近年来太极业绩非常好，每年都有30%以上的增长，这与太极转型IT服务有关吗？国内企业做IT服务应该是一种全面的创新，太极是如何实现这种跨越的，目前的业务已经做到了哪些领域？
刘淮松: 太极从2000年开始，基本上是每3年翻一番，2000年我们的收入是两个多亿，今年我们的收入会超过10个亿。
我们的目标是做中国最好的IT服务商，我们也不会急功近利，也许在投入期我们会看到利润的减少，但长远看，这是量的积累，是长期规划。目前我们就正在筹建一个600平方米的解决方案中心，把我们的解决方案模型化，让客户通过亲身体验，来了解解决方案的作用，在项目建设中少走弯路。像这样的投入，都是我们的后续储备。
目前太极最主要的业务领域是政府信息化，我们已经为国家二十几个部委提供了IT服务。政府信息化之所以看重太极，跟太极多年来积累的客户信赖度有关。另外，我们的政府信息化产品也比较成熟，在这个领域的实施团队经验丰富。除了政府部门以外，能源、冶金、金融、教育等行业也是我们这几年拓展得比较好的行业。
占领更广阔的空间
对于IT服务，跨国企业只是抢得了局部的高端市场先机，而政府部门以及广大中小企业的IT服务还需要懂得中国文化、更具成本优势的本土企业来开拓，更广阔的空间属于我们。
孙定: 一般来讲，提起IT服务，客户都会率先想到那些大的跨国企业，像IBM、HP、EDS、埃森哲、安达信等这样的国际IT服务与咨询公司在客户那里都很被认可，太极能否感到来自于他们的竞争压力，我们的空间到底在哪里？
刘淮松: 的确，在IT服务领域国外企业确实抢了一些先机，近几年，IBM、HP等过去以硬件为主的企业，也在通过并购等手段向IT服务转型，在中国市场，一些大行业如中石油、中石化、电信、金融等领域的ERP项目的咨询和实施都有他们的身影。他们的优势是全球化的经验，在欧美信息化程度比较高的国家承担了许多运维建设项目。但是，在中国市场他们存在软肋，他们对中国国情与中国企业的管理模式理解不透，所以政府以及广大的中小企业市场是他们的短板。外企在IT服务领域所抢夺的先机，只是局部的高端市场的先机。
我们与外企之间的关系，更主要的还是竞争与合作并举，在合作中我们向外企学习全球化的理念与经验，他们也通过与我们的合作，更多地了解本土管理与文化，并可实现用户投资的降低。
孙定: 本土企业做IT服务，从行业经验积累，到咨询团队建设，再到平台和技术架构的支持包括Call Center的构建等，难度非常大，你用什么办法使太极获得了快速的发展？
刘淮松: 我们总结了三方面的IT服务创新:
一是知识创新，也就是我们的“知识库系统”建设。首先，我们把以前做过的项目按不同的行业进行知识经验总结，归纳出适用于不同行业应用的业务模型，使我们的服务越来越体系化。其次是技术体系创新的积累，这也是知识库的一部分。我们有一个技术架构E化平台，其中囊括了太极20年来积累下来的50余项自主知识产权技术。
二是方法创新，即在管理方面形成自己的风格。目前，我们已经在IT咨询、软件开发和工程实施、IT服务管理等诸多方面都总结出了太极的独特方法论，尤其是在大型工程项目的实施和管理上。
三是文化创新。IT服务企业最重要的是人，企业的文化氛围很重要，这包括员工有没有客户导向的意识，企业有没有协同工作的氛围。目前太极在这方面已经建立了自己的“三个核心服务理念、三个责任”等公司文化，营造IT服务氛围。
以上三方面创新相互促进，其最终目标是要打造出一体化的IT服务价值链，一般来说，客户找到太极以后，每个环节上的服务需求我们都能满足。
孙定: 你一直在讲“知识库”建设，它到底是一个什么样的概念？对提供IT服务有什么关键作用？
刘淮松: 我们的知识库是围绕着行业来做的，目前的重点在政府公共服务行业，以后会向其他行业延展。一般来说，我们是从项目的统合做起，之后经过专家的梳理、提升，整合成对以后的业务拓展有用的数据库。
举例子而言，在医疗系统建设中，我们最早做过卫生部应急指挥系统，通过知识库的总结归纳，我们简单形成了一个业务模型。而今年，我们又陆续做了5个省卫生厅的应急系统。这样，在应急指挥系统建设方面，我们就形成了自己的一套知识体系。在这个体系的帮助下，我们会很快地切入其他类似系统的建设。我们的目标是在卫生应急领域成为国内最强的服务商。
最迟后年一定上市
上市是太极非常重要的一项战略，目前正在运作阶段，明年就会提交申请到证监会，最迟到后年太极一定会上市。
孙定: 我们知道，太极一直在为上市做准备，上市对于太极而言有什么意义？太极在这方面有什么具体的计划或时间表？
刘淮松: 到目前为止，太极这20年的发展，都是以技术模式推动自身发展为主，这种模式很稳健，但还是有些慢。如果能借助资本的力量，成为一个公众公司，我们就会发展得更快，同时也会使公司的治理结构更加优化、机制更加先进。
上市以后，我们可发展的空间就会更大，可以通过并购、重组等方式将业务延展到更广泛的领域。最重要的是，可以从目前的内生式增长模式一步跃为外延式增长模式，这是我们非常渴望实现的。因此，虽然业界普遍认为上市是把双刃剑，但太极还是认定了要走上市这一步，实现技术加资本的“双轮”驱动，这个战略是不会变的。
具体的规划是，今年是我们做准备的阶段，明年我们就会提请申请到证监会，在国内A股上市。如果明年不成功，那么后年一定会成功。
孙定: 前一段时间东软在A股集团整体上市遇挫，这会不会影响太极上市的积极性？
刘淮松: 不会的。东软是集团整体上市，他们向证监会申请的模式本身就是一种探索，因此在审批上存在风险。而太极的风险没那么大，这5年来我们的股份制改革已见成效，不会有不稳定的政策因素。而且一个企业上市能否成功，关键还是业务是否有足够的竞争力。从目前情况来看，公众对太极这类公司还是挺认可的，像东华合创、中软等在股市上的表现都可圈可点，股价也都不错。
太极经过这几年的成长，业务做得更“厚重”了，我们感觉自信心更强了， 到了厚积薄发的时候。
采访手记
企业之“厚”道
我们常说“做人要厚道”，那是因为厚道是一种做人的优秀品质，厚道的人更值得信赖和依靠；同样，做企业也要讲“厚道”，一个厚道的企业同样会更多地博得社会的信赖和依赖。如果只知道在外边“吹喇叭”，内部业务却没什么“真才实学”，企业不但活不长久，就连在它那里工作的员工也会常常表现出忐忑不安的精神状态。
遗憾的是，现在不“厚道”的企业真不算少，就好像一种传染病，大家都拼命地去“忽悠”，广告说得天花乱坠、活动做得花里胡哨，更有甚者，连市场数据都是勾结好了调研机构人为做大的。看多了这样的企业，心里难免也有些浮躁。
而这一次跟太极总裁刘淮松交流，内心却体验到了一种少有的平和，那是一种很踏实的感觉。他本来还算是一个能言善语的人，但交流中他并没有夸夸其谈，只是问到哪里说到哪里，而从容淡定的氛围却弥漫了整个环境，这也是为什么到最后我们一定要问他，做企业怎么才能保持他那样一种良好心态，他的回答是——要淡定。
记得7年前，在太极还忙于体制改革的时候，我们曾经与刘淮松总裁有过一次交流，那时谈的更多的是体制改革话题，当时太极的业务还是以系统集成为主，处于重新定位的阶段。今天跟那时候比，刘淮松更显得从容了许多，我想这一方面缘于太极的体制改革已经产生效益，另一方面也应该缘于太极内部业务的进一步夯实、基础架构的进一步“增厚”。也正因为如此，刘淮松才能很自信地跟我们说：“我们不愁没单……”
从太极目前的业务看，定位于“IT服务提供商”是更上一层楼，系统集成商走过20年风雨历程，产生了多种分化，而能像太极这样依靠多年经验的积累，专注于为行业提供IT服务与咨询，应该是一种难得的升华；同时，太极也做了很多工作使其业务不断变得“厚实”，包括已经开展的“知识库”积累和正在着手建设的解决方案体验中心，这些都是企业丰厚实力的手段。目前在中国市场，非常缺乏本土高端IT咨询公司，太极照这个路子走下去，应该是大有希望的。
当然，摆在太极面前的挑战也很严峻，太极目前的角色还属于“国家队”（其政府资源比较雄厚）。但国家队有两大特点，一是实力可以代表国家水平; 另一个是，非市场化的资源支持占优势。也就是说，“国家队”所特殊享有的资源支持，会不会在另一面削弱太极参与充分竞争的能力，如何避免？这恐怕是刘淮松下一步需要考虑的问题。（吴萍）
总裁感悟
要有平静的心态
“做IT心态很重要，最高的境界是‘身在其中’而又所有欲念都‘荡然无存’，要承受力极强，遇到天大的事也要气定神闲，事情来了就要想对策，办法总是有的。”
一走出校门就在太极的孵化单位电子工业部第15研究所进而又到太极工作的刘淮松，经历了从国企体制改革到市场化运作一个公司的全过程，这期间太极风风雨雨走过了20年，而刘淮松浪里淘沙，始终站在前台，以一种乐观向上的精神风貌在业界广受赞誉。在谈到做IT什么素质最重要时，刘淮松道出了以上感悟。
“我就是干事的人，历史给予的担子，不能回避。”这话初一听好像有些无奈。这些年，体制变换最艰难，从整齐划一到分散经营，再到统筹整合，太极经历了几个轮回的改变。世纪交替之际，面对如此复杂的改制和业务重新定位，事实上，他是实实在在“不能回避”，因此这句话中有着很重的历史责任感，而在这个过程中，“平静的心态”的确是太重要了。
回首太极20年走过的路，刘淮松认为，“2002年的改制之路走得太对了”。也正是那时，太极明确了要从国有走向市场、对小而散的业务进行重组，这一举措决定了太极能够获得今天的发展。从那时走到现在，刘淮松认为太极已经“从局促走向从容”，业务体系已经形成了，下一步的关键就是做品质、做经营，实现资本加机制的双轮驱动。在这个过程中，“平静的心态仍然是最重要的”。
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